随着我国社会主义市场经济体制的逐步建立和完善，为了适应钢材市场变化，引领钢铁行业可持续健康发展，国家先后出台了《钢铁产业发展政策》、《钢铁产业振兴规划》、《国务院关于钢铁行业化解过剩产能实现脱困发展的意见》、《钢铁工业调整升级规划（2016-2020年）》等产业政策推动我国钢铁产业由大变强。相关产业政策特别指出要发挥大集团的带动作用，推进企业联合重组，培育具有国际竞争力的大型和特大型钢铁集团，优化产业布局，提高市场集中度。在国家产业政策引导和市场力量的推动下，我国钢铁行业兼并重组的浪潮此起彼伏，打造了宝武集团、河钢集团、沙钢集团、鞍钢集团四家粗钢产量超过3000万吨的特大型钢铁企业集团（以下简称：特大型钢铁集团）及首钢集团等17家大型钢铁集团。

一、特大型钢铁集团管控的必要性

（一）特大型钢铁集团经营管理概述

经过兼并、重组、整合后的我国特大型钢铁集团都是多元化经营，在同心多元化的基础上，为了平抑产业的周期性波动，实现产业资本与金融资本的有机结合等，也进行非同心多元化，业务领域既有经国资委界定的钢铁主业，同时也向整个钢铁产业链上下游纵向、横向一体化，除此之外还涉足一些新兴领域。宝武集团将其业务划分为四大板块，钢铁业板块、服务业板块，、产业链金融板块、不动产及城市新产业板块等。沙钢集团经营领域包括钢铁主业、能源资源、贸易物流、金融投资、产业链延伸、风险投资、房地产等。河钢集团经营范围涵盖钢铁业、矿业、装备制造、贸易、房地产、金融、证券、物流、国际贸易、酒店服务等诸多行业和类别。鞍钢集团将其产业划分为钢铁、非钢、资源三大产业，各个产业营收比例分别占60%、30%、10%，其产业发展的总体思路为稳步发展钢铁产业，优先发展非钢产业，协调发展资源产业，推动企业做强做优做大。

从经营地域来看，特大型钢铁集团都是跨地域甚至跨国经营，在全国乃至全球范围内进行资源的优化配置。宝武集团布局华东、中南、西北等，鞍钢集团布局东北、西南、中南等，几家特大型钢铁集团均布局海外，开展国际化经营。从管理层次上分，特大型钢铁集团有集团总部、一级子公司、二级子公司、三级子公司，五级子（分）公司情况较为普遍。从股权结构上分，特大型钢铁集团有钢铁板块的上市公司，如河钢股份、鞍钢股份等；钒钛类上市公司，如攀钢钒钛等，还有非上市控股公司和参股公司等。

（二）特大型钢铁集团管控的必要性

毫无疑问，钢铁行业的兼并重组对于优化我国钢铁产业布局，提高钢材市场集中度，化解过剩钢铁产能，推动钢铁行业供给侧结构性改革，促进我国钢铁行业由大变强，实现可持续健康发展起到了重要作用。同时，通过兼并重组，钢铁企业也获得了规模效应和范围经济，提升了核心竞争力，培育了竞争优势。但是，通过并购整合，特大型钢铁集团在获得规模效应和范围经济同时也催生了管控上的特殊要求，集团规模越来越大，业务领域越来越宽泛，经营地域越来越广，内部管理层级越来越多，管理者们离市场越来越远，管控的复杂程度急剧增加，管控风险不断加大，管控损耗也在不断增加，患“大企业病”的可能性加大。因此，总结中外企业集团管控的实践经验，运用集团管控的相关理论对我国特大型钢铁集团管控进行探讨，具有重大的实践和理论意义。

二、特大型钢铁集团管控的本质

企业集团是现代企业的高级组织形式，以一个大型企业为中心,利用资产、资本、技术和契约等为纽带,将多个企业联合成为有紧密利益关系和共同愿景的经济组织。集团管控是协调集团利益关系、管理集团运营风险、实现价值创造的过程，是对企业集团这个价值创造系统的驾驭，是企业集团基于所有权的资本控制和基于经营权的价值管理的统一。集团管控的目的就在于为企业创建一种面对市场竞争能够实现快速响应的组织。特大型钢铁集团要实现良好的管控首先应认清集团管控的本质。

集团管控的本质就是指管控的基础和依据，即集团管控体系以什么核心来构建。这个问题长期以来一直是企业界和理论界探讨的重要课题，在我国20多年的企业集团化运营历程中，出现过治理论、集分权论、预算论、风控论等观点，这些观点揭示了集团管控的关键控制领域，但不是集团管控的本质。

企业战略理论的奠基人弗雷德•钱德勒以杜邦、通用、标准石油、西尔斯4家企业为案例进行研究，在《战略与结构：美国工商企业成长的若干篇章》一书中提出：战略适应环境，结构跟随战略的主题。按钱德勒的观点企业组织机构应以战略为导向进行设计。组织机构是集团管控模式的重要载体，所以他的观点为理论界和企业界认清集团管控的本质提供了理论启迪。随着全球经济一体化进程的加速, 企业经营环境的不确定性日益增大, 产业边界日益模糊, 产业结构的稳定性日益下降, 企业的竞争优势越来越难以持续。为了更好的适应急剧变化的经营环境, 赢得长久的竞争优势, 国内外企业纷纷进行战略管理，战略逐渐成为企业管理的核心，企业管理步入战略致胜时代，正如彼得•德鲁克所说：每当你看到一个伟大的企业，必定有人作出过远大的决策。

1999年《财富》杂志的一篇文章指出：70%的首席执行官不是因为糟糕的战略而失败，而是因为糟糕的战略执行而失败。我国的特大型钢铁集团都制定了明晰的发展战略，可是这些钢铁集团均开展多元化经营，下属子（分）公司众多，如河钢集团一级子公司就30余家，如何确保集团战略在各子（分）公司、各业务板块落地是特大型钢铁集团管控的关键。因此，笔者认为，无论采取何种管控模式战略都是特大型钢铁集团管理的核心，战略管理执行是关键。对于钢铁集团而言，管控的真正目的是确保集团及下属公司的经营行为与集团战略保持高度一致，确保战略目标实现，进而实现企业愿景。所以，管控是连接战略和执行的桥梁，选择特大型钢铁集团的管控模式，构建集团管控体系，必须将集团战略作为管控的核心，以战略为导向和基准设计集团管控体系。因此，笔者认为特大型钢铁集团管控的本质是提升集团的战略执行力，确保集团战略目标和愿景的实现。

三、特大型钢铁集团管控模式的探讨

（一）集团管控模式的概述

综观中外企业集团管控的理论和实践，按照集权与分权程度的不同，可将集团管控模式分为运营型管控、战略型管控、财务型管控三种典型管控模式。

（1）运营型管控模式

运营型管控模式也称操作型管控模式，这种模式集权程度很高，总部经常作为经营决策中心和生产管理中心,对下属子（分）公司的资源集中控制，追求战略和目标的统一，有时集团直接管理经营业务,经常性地组织协调和集中化处理集团业务。这种模式要求下属单位的业务关联度很高，总部规模很大,高度集权在一定程度上会损失下属单位的灵活性。此种模式可以形象地表述为“上是头脑 , 下是手脚 ”。河钢集团曾采用这种管控模式。 IB M 公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施, 各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。

（2）战略型管控模式

集团总部负责集团的战略规划、资本运营、投资管理、财务管理等全局性业务，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，并批准其预算再交由下属企业执行。实行这种模式的集团中各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各下属企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”, 高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式集分权程度较为适中，可以形象地表述为“上有头脑, 下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有原宝钢集团、英国石油、壳牌石油、菲利浦等。

（3）财务型管控模式

这种管控模式主要对整个集团的资本、财务、投资进行集中管控，总部只负责集团的资本运营、财务管理、财务规划、投资决策和实施监控以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会制定各自的财务目标，子（分）公司只要完成财务目标就可以。实行这种管控模式的集团中各下属子（分）公司业务的相关性可以很小。典型的财务型管控的集团有和记黄浦。和记黄浦在全球45 个国家经营多项业务，雇员超过18万人, 它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务, 也有因特网、电讯服务等业务。总部主要负责资本运作和财务管理,因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。此种模式可以形象地表述为“有头脑, 没有手脚”，属于分权型的管控模式。

以上几种管控模式本身没有优劣之分，企业集团可根据自身实际情况选择最合适的管控模式。

（二）特大型钢铁集团管控模式的选择依据

在对国内外企业集团管控理论和实践进行充分研究的基础上，结合特大型钢铁集团经营管理实际，笔者认为我国特大型钢铁集团管控模式选择的依据如下。

（1）政策导向

钢铁工业是国民经济的重要基础产业，是国之基石。长期以来，钢铁工业为国家建设提供了重要的原材料保障，有力支撑了相关产业发展，推动了我国工业化、现代化进程，促进了民生改善和社会发展。正因为钢铁工业在我国国民经济体系中占据极为重要的地位，所以在钢铁行业发展的重要节点国家都会出台产业政策引导行业可持续健康发展，这些产业政策毫无疑问应成为钢铁集团选择管控模式重要依据。

（2）外部经营环境

企业的生产经营活动过程，可以看作是两种运动同时并行，即物质运动和资金运动，企业从外部环境输入物质和信息，并向外部环境输出产品和服务等，这是物质运动；股东（投资者）将其资本（金）投入企业，企业通过经营，使股本发生增值（减值），这是资金运动。这就需要外部环境提供需求市场、资源市场、资本市场、人力资源市场等，为了规范市场主体经营行为、维护良好的竞争秩序，企业还需要公平的法制环境等等。因此，外部环境是企业生产经营活动的立足点和根本前提，也是企业经营决策的基础，只有适应外部经营环境的企业才能生存、发展，所以外部经营环境应当是特大型钢铁集团管控模式选择的重要依据。

（3）集团战略

前述提到，特大型钢铁集团管控的本质是提升集团的战略执行力，确保集团战略目标和愿景的实现。因此，特大型钢铁集团的战略当然应该是其管控模式选择的重要依据。

（4）产业生命周期

我国特大型钢铁集团都是多元化经营，既有同心多元化业务，也有非同心多元化业务，每一种业务所在产业的生命周期是不同的，如钢铁主业属产业生命周期的成熟期，互联网金融和旅游业属于成长期，处于不同生命周期的业务要求不同的管控模式。

（5）业务的相关度、重要度、成熟度

企业集团下属单位的业务与集团主业关联度越高，对集团越重要，业务发展越成熟，越倾向于集权型管控模式，反之，则使用分权型管控模式。

（6）其他影响因素

选择集团管控模式的因素除了前述提到六个方面，还有其他因素如企业历史、管理者的风格等等。

（三）特大型钢铁集团管控模式的选择

我国特大型钢铁集团都是多元化经营，其业务基本可以划分为三类，第一类是钢铁主业；第二类是围绕钢铁主业进行的同心多元化业务；第三类是与主业关联度不太大的新兴业务等，对不同类的业务宜选择不同的管控模式。

对于钢铁主业而言，国家正强力推进供给侧结构性改革，大力淘汰落后钢铁产能，加大环保安全的整治力度，且钢铁业处于产业生命周期成熟期，业务的相关度、成熟度高，在特大型钢铁集团内部从事钢铁主业的公司均是最重要的子（分）公司，所以对钢铁主业宜采取偏集权型管控模式。同时，特大型钢铁集团管控的本质是提升集团的战略执行力，确保集团战略目标和愿景的实现。因此，笔者认为对钢铁主业宜采取战略控制型管控模式。这是前述提到战略型管控模式的衍生模式。在这种管控模式下特大型钢铁集团总部不仅要对下属从事钢铁主业的子（分）公司未来发展方向进行总体谋划，确定其未来的发展方向，更要对战略的实施进行监督、干预，在出现明显偏差时，提出改进指令。采取此管控模式，特大型钢铁集团总部在业务规划、制度流程、财务金融、人力资源、品牌和公共关系、投资技改等方面进行全面管理，下属子（分）公司只能在授权范围内行动。集团总部在文化、管理、品牌等诸多方面更多地体现出其共同的特点。

围绕钢铁主业进行的同心多元化业务、产业链金融、产业链贸易、不动产、主业的辅助业务等，可以采用偏分权的战略设计型管控模式，进行柔性管控，适度放权经营，使其既不偏离集团整体发展方向，又保持其经营灵活性，快速响应市场变化。对于与钢铁主业关联度较低的新兴产业，如互联网金融、物流、旅游业、城市新兴服务业等，这些产业有各自的经营特点，处于产业生命周期的成长期，业务的成熟度、重要度不高，宜采用分权型管控模式，如财务型管控模式等，给予较大的经营自主权，使其快速成长，尽快由明星类业务转换为集团的金牛类业务，为集团提供稳定的现金流，成为新的增长极；根据国务院国资委的部署，　以混合所有制改革为突破口的国企改革正在积极稳妥推进。对于这部分业务，如果政策许可，条件成熟，也可采用子集团管控模式，取各种所有制之长，集各种所有制之优，探索进行混合所有制改革，引进战略投资者，通过国有资本与非国有资本交叉持股、相互融合、发挥了各类资本的优势，推进股权多元化、资产证券化，建立规范的子集团法人治理结构，放大国有资本功能，促进各类资本共赢发展。

综上所述，特大型钢铁集团的管控模式应该是复合型管控模式，集团战略为管控核心，为实现效率和管控的平衡，对于不同业务进行不同程度的管控，选择不同的管控模式。

四、结束语

本文运用集团管控的相关理论，对我国特大型钢铁集团经营管理的概况进行分析，提出特大型钢铁集团管控本质和管控模式，这仅是从理论上进行的共性探讨，希望能给各位读者一点启迪。我国企业集团化运作仅有20多年的历程，集团管控的实践和理论还有许多亟待探索领域。特大型钢铁集团的管控体系是一个复杂系统，各特大型钢铁集团的外部经营环境和内部资源能力状况有个性差异，在具体的管控实践中还需结合各自的具体情况正确进行各方面的研究，才可能妥善解决集团管控的难题，确保特大型钢铁集团高效管控，促进我国钢铁行业可持续健康发展。