一、商业模式创新是钢企适应经营环境的需要

“十三五”期间，我国经济发展步入速度变化、结构优化、动力转换的新常态，进入全面推进供给侧结构性改革的攻坚阶段，经济发展长期向好的基本面没有变，仍处于大有可为的战略机遇期，但受世界经济增速放缓等因素的影响，在后金融危机时代，我国经济运行的下行压力仍然存在。中国社科院《中国的能源革命——供给侧改革与结构优化，2017-2050》报告指出，目前全国约70%的人口已经实际进入城镇及其周边地带，中国的城镇化进程已经完成。这就意味着我国大规模城镇建设和基础设施建设也将完成，将大大减少对钢铁、有色、建材的需求。与此同时，随着我国产业结构的转型升级、新旧发展动能的替代转换、战略性新兴产业的不断培育，钢材消耗量总体上呈减少的态势，因此我国钢材市场供给大于需求的局面仍将持续，市场竞争依旧惨烈，产品的同质化竞争不仅存在于低端市场，而且正逐步蔓延到高端市场。

此外，随着供给侧结构性改革的步伐加快，我国主要的用钢行业房地产、汽车、机械、船舶等出现了一些新动向、新变化，如房地产已经从建房向建环境转变,从卖房子向卖服务转变,从提供居住场所向提供生活方式转变；汽车制造逐渐向节能环保、安全舒适、轻量化等方向转换；高端装备制造业需要更优质、更适用的钢材；船舶用钢品种亟需升级换代等等。下游用户需求的变化要求上游的钢铁企业改变材料的供给方式。

为了更好的适应经营环境的变化，钢企应深入贯彻落实国家创新驱动发展战略，将商业模式创新摆在重要位置，使技术创新和商业模式创新相互促进，创新材料的供给方式，使钢材的供给和需求实现无缝对接，实现钢材市场更高水平的供需平衡。

二、商业模式创新是企业实践经验的总结

所谓商业模式是指企业价值创造的形式，即企业在一定的供应链或价值链中如何向客户提供产品和服务，并获取利润的。商业模式创新是指企业价值创造的形式发生变化，即把新的商业模式引入社会生产体系，并为客户、企业及利益相关方创造价值。相较于传统经营模式，现代商业模式的创新更注重客户价值创造，利益相关方正和博弈，共同实现价值增值。

随着世界新一轮科技革命和产业革命的孕育兴起，经济全球化的步伐不断加快，市场需求的不断转型升级使得企业间竞争压力日益加大，相当部分传统商业模式已经过时，迫切要求企业进行商业模式创新。一个没有创新的公司肯定走向衰落，诺基亚死守塞班系统，龙头老大位置已不在。苹果公司成功的秘诀被分析为源于商业模式的成功创新。消费者认为苹果品牌代表一种新的生活方式和生活秩序。基于商业模式在市场竞争中的重要性，企业适应环境变化进行商业模式创新的迫切性以及进行商业模式创新的可行性， 国内外著名企业纷纷进行商业模式的创新，并通过商业模式的创新取得了不菲的业绩。

海尔创立了“人单合一”的商业模式以后，年利润复合增长率高达 35%。浦项运用“解决方案式”商业模式使技术创新与营销策略创新紧密结合，为客户提供差别化的价值，与竞争对手之间维持5个百分点以上的收益差距，由此培育自己的竞争优势。原宝钢的BIO营销服务模式是依据宝钢在与全球最大家居用品供应商宜家家居(IKEA)的合作中，探索出的一条价值链营销的道路。“BIO”是原宝钢(BAOSTEEL)、宜家(IKEA)和宜家外包工厂(OEM)的简称，代表由这三方的生产、技术、研发、营销、采购等专业人员组成的虚拟团队，贴近用户、服务市场，最终实现了在整个供应链体系中的商业模式创新。“BIO"商业模式改变了宝钢过去局限在自身生产、研发、销售的经营重心，伸入市场终端产品的设计与销售，钢铁材料作为供应链的载体，形成了三方共同创新、优化成本，创造新的合作模式。

从以上知名企业的商业实践可以看出，商业模式创新可以提高资源的配置效率，增强供给的有效性，提升企业的盈利能力。

三、商业模式创新是钢企提升核心竞争力的要求

企业核心竞争力是企业获得持续竞争优势的源泉，是企业拥有的特质资源和长期形成的各种能力的有机组合。企业的特质资源和能力有多种，如客户资源、渠道资源、人力资源、产品研发能力、营销能力、制造能力、品牌影响力等等。企业的资源和能力不会自动转换成核心竞争力，取得竞争优势，它需要一种结构模式使其实现有机整合，才能协调一致，发挥最大效应，这种结构模式，我们称它为商业模式。一个企业的商业模式，从选择、运用到调整、再造，直至被新的商业模式所代替，它的整个循环过程，每一步都是在创新。选择和确立企业商业模式要靠创新，任何企业都没有现成的商业模式可利用。一种结构模式尽管在别的企业已经存在，但移植到本企业还要根据本企业的实际情况进行创新才能适用。

我国的钢企大都是在分工的基础上构建的管控模式，组织结构形式基本归属直线职能制。产品的研发、采购、生产、销售分别由不同的子（分）公司来完成，由集团层面的职能部门负责综合协调供产运销相关事宜。生产厂矿的产业组织模式基本上都是科层制。现代企业管理理论认为分工能获得专业化利益，提高劳动生产率，实现规模经济。但是，任何企业管理模式都不可能十全十美，具有特定阶段的适应性，这种以分工为基础的管控模式下，每个单位（部门）都高度关注自身的工作绩效，研发部门侧重于产品的技术开发、生产部门关心生产率的提高、营销部门则侧重于营销业绩提升。尽管有更高层级的职能部门进行综合协调，但是在思维定势和制度惯性的作用下，产品研发、制造、营销等各个单位（部门）仍会本能地高度关注本单位（部门）的利益，不自然地弱化彼此协同，使市场信息传递的链条过长，层级过多，影响对市场的反应速度和对客户的服务质量。

前述提到，企业的资源和能力不会自动转换成核心竞争力，它需要一种结构模式把他们进行有机整合，才能协调一致，发挥最大效应。为了克服上述提到的问题，选择一种能有效整合钢企特质资源和能力的结构模式，是钢企提升核心竞争力的内在要求。

四、钢企商业模式创新的初步设想

前述表明，进行商业模式的创新，选择适合的商业模式，是钢企适应外部经营环境的需要，也是中外企业商业实践经验的总结，更是钢企提升核心竞争力，构建持续竞争优势的内在要求，因此，钢企进行商业模式的创新不但必要而且可行，可是问题的关键是钢企进行商业模式的创新应如何着手呢？钢铁企业是以盈利为目的的经济组织，提供社会需要的产品是其存在和发展的基础。比尔•盖茨曾说过：大公司唯一的取胜之道是使他们的产品领先一步。如果没有乔布斯呕心沥血打造的随身听 (ipod)、手机 (iphone)和平板电脑 (ipad)等颠覆性的产品，哪有从死亡边缘被拉回来，现在如日中天、万众翘楚的苹果公司。既然提供适销对路的产品是钢企存在和发展的基础，因此笔者认为钢企商业模式的创新首先宜围绕产品经营模式进行。笔者在进行广泛调研、系统分析、深入研究的基础上提出实行产品经理制来有效整合钢企的特质资源和各种能力，解决上述提到的既有模式的缺陷问题，提升钢企的核心竞争力，构建持续的竞争优势。

产品经理制1927年起源于宝洁。在上世纪30年代的产品经理制是指一个品牌的产品由一个产品经理经营管理，产品经理同时从事策略性和事务性工作。在近百年的商业实践里，中外企业根据本企业的发展历程和经营实际对产品经理制这种商业模式进行不断的创新、发展和完善，在现代企业管理实践中产品经理制的运营模式呈现百花齐放的态势。根据钢铁企业的运营特点，笔者认为钢企的产品经理制宜采取如下方式构建：在营销领域或集团层面的经营协调部门设置产品经理，由产品经理拟选（或双向选择）研发、生产、销售、售后服务等专业人员组成矩阵式产品经营体负责一类或一群产品的经营工作。产品经理由组织授权并通过经营体成员与销、研、产、运等环节的子（分）公司发生联系并开展横向协调工作，产品经理对经营体的绩效负总责，经营体成员对各自业务的绩效负责。产品经理是产品经营全过程的跟进协调人，业务运作的领军人物，最终经营成果的负责人。产品经理可通过岗位轮换和专业化培训的方式进行培养。产品经营体成员的隶属关系不因参加经营体而发生改变，仅是工作内容和绩效考核方式发送变化，其工作绩效由两部分构成，原单位工作绩效由原单位进行考核，参加经营体工作绩效由产品经理进行考核，由隶属单位进行综合考核。钢企试行产品经理制宜采取“先试点后推广”的方式进行，可在拟开发的新产品进行试点，积累经验，然后逐步推行。

钢企产品经理制的运行机制，我们结合图1（钢企产品经理制运行机制）进行说明。

如图所示，钢企产品经理制主要采取如下机制运行：(1)在产品经理的引导下，产品经营体对各种渠道收集到的市场信息进行分析、研究，筛选出有效的客户需求信息，然后根据钢企的资源能力状况将有效需求信息转换成产品方案，将产品方案与客户进行反复沟通交流，修正方案。（2）产品经理通过产品经营体中的研发人员与研发机构发生联系，进行产品方案的论证、修改，并组织新产品开发。与此并行，产品经营体中的生产、营销等专业人员通过所属单位进行生产准备和营销策划。（3）产品经理通过经营体中的技术和生产人员组织研发和生产环节的单位会商，确定产品生产技术，并组织产品生产，指导产品生产。与此并行，销售机构开展产品的市场推介工作。（4）产品经理与销售部门密切配合进行产品的销售和售后服务工作。（5）产品经理组织经营体成员根据客户、销售、研发、生产、售后部门反馈的信息进行产品的后评价工作。

根据对中外实行产品经理制企业的研究，我们认为如果钢企能成功实行产品经理制可能获得以下几方面的益处：（1）能够有效整合资源和能力，高效发挥协同效应，实现个性化定制与差别化经营，提升核心竞争力；（2）有利于市场的培育，高效利用市场资源；（3）有利于钢企与客户关系的进一步和谐，快速响应市场变化；（4）有利于提高客户对产品的认可度，提高产品的知名度，增强品牌影响力； （5）有利于稳定既有市场，拓展新市场。

结束语

本文从外部经营环境，国内外企业的商业实践，提升企业核心竞争力几方面阐述了钢企进行商业模式创新的必要性和可行性，并从产品对企业重要性的角度阐述了钢企的商业模式创新首先宜进行产品经营模式的创新，并提出适合钢企产品经营的新模式——产品经理制。探索从用户需求、应用研究与产品生产到用户技术服务一体化的协同经营模式，形成从产品开发到用户使用的完整链条，为客户提供全面的解决方案和最佳技术支持，以更快捷的反应、更优良的品质、更优质的服务、更合理的价格提升产品的市场竞争力，构建钢企持续的竞争优势。